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2015年7月12日
星纶第二代李国基: 夕阳只能形容管理层
联合早报

郑明杉

有60多年历史的星纶经营的是一些人眼中的夕阳行业,第二代传人李国基却不断在路尽转舵,杀出一条生路。

经商至今46年,李国基始终相信:"夕阳"只能形容管理层;没有夕阳行业,只有夕阳管理层。

1937年卢沟桥事变,中日关系剑拔弩张,战争一触即发,李国基的父亲李子衡当时年仅20岁,从广东漂洋过海到槟城避难,在一家布庄打杂,慢慢当起了制布头手,后升为前台营业员。

1941年至1945年二战期间,马来亚沦陷,布庄老板决定停业逃避战乱,把店里的布疋作为遣散费送给员工,李子衡和一些伙计就在柔佛亚依淡摆地摊卖布料为生。这一卖不但能套现,生意也源源而来,李子衡开始向其他布料供应商拿货。

大战结束后,槟城布商鼓励李子衡到新加坡为他们提供采购服务,他遂在1946年,于长泰街(现福海大厦)租了半间店,一家七口挤住楼上一个房间,晚上小孩打地铺睡。经过四年多辛苦经营,槟城布商信心十足,在1950年入资合创贸易公司。

从布疋进出口到设制衣厂

谈到战后的机遇,李国基回忆说:"1951年,星纶(Sing Lun)有限公司注册成立,以每月100元的租金,租下十八间后(沙球劳路)的一间三层楼店屋营业,经营布疋进出口生意。当时一楼做生意,二楼是职员厨房与饭堂,三楼是一家三代11口的住家。

1952年,韩战结束,物资需求旺盛,公司业务蒸蒸日上。1954年,全家搬到自置房子居住,公司二楼成为办公室,餐厅搬上三楼。"

每逢学校一放假,李国基就会到供应商设在槟城和柔佛淡杯的布厂做短工,向生意伙伴学习,建立关系。

上世纪60年代,新马印推动工业建設,纺织业最先起步。当时越来越多女性就业,人们因此少买布缝衣,纷纷改穿成衣,加上马印关税保护使入口布疋难与当地产品竞爭,布疋转口贸易走下坡。

李国基说:"路尽就须转舵,公司必须转舵求存。基于不熟不做的道理,我决定善用多年积累的布料专业,设立制衣厂。1969年,我主导制衣业务发展,工厂主要生产內裤供应新马市场。为了避免高昂入口税,我们同时在新马两地设立各有约20名员工的小厂;一开始,我们便觉察到制造业比从事贸易困难多了。"

两年后,星纶把马来西亚工厂搬到柔佛新山拉庆工业区,新加坡工厂则搬入巴耶利峇,开始招聘人才,推动制作增值的产品与发展。

上世纪70年代末,星纶打稳了业务基础;80年代起大力引进制衣新科技,同时也投资房地产,酒店,工程等行业。

首次转战海外铩羽而归

1984年,李国基跨出国门,远赴孟加拉开设了新马以外的第一家制衣厂。

公司当时最大考量是孟加拉人力成本低廉,国内市场不小,而且不受固打配额的限制。然而首次转战异地却是铩羽而归,三年后不得不收盘停业。

检讨当年的失败,李国基认为:"主要是对当地的经商环境缺乏深入了解。公司的投资,是准备打长久仗,当地合伙人急功近利,希望快快赚钱。

"幸好只是亏点钱,还不至于动摇到公司业务根基。这次的投资失利让我们认识到,在异地设厂初期,必须先部署强大团队与管理制度,才能调派出国监督当地生产和营销,让业务步上轨道。"

目前在七国设有13个基地

随着美国在2005年取消纺织品限额制度,全球厂商都可出口到美国而不受限,星纶意识到须发展为一站式的国际供应链管理者才能保持优势,因此先后在中国,印度次大陆及亚细安设立了基地。

1993年,星纶的海外投资策略进行了另一轮调整。第二年重新出发,在斯里兰卡设厂生产,两年后就初尝成果。跨入21世纪,李国基加快海外生产的步伐。单是2003年,星纶先后在广东的中山和越南的河内设厂,河内先是和当地合资,两年后星纶另拨资开设新厂。星纶也在2005年在柬埔寨金边合资设厂,两年后另独资开厂。

星纶目前在七个国家设有13个基地,集团的最大生产基地是在河内。河内雇佣的员工多达四五千人,产值独占了集团总额的一半有余。

发展为拥9000员工跨国企业

度过上世纪八九十年代纺织业艰苦和行业大洗牌时期,星纶致力于外销,开拓国外市场,实现多元化的经营模式,通过科技应用,提高生产效率,专为客户提供纺织物研究,设计,产品开发,采购,供应链管理与分销服务。

李国基认为,本地的服饰生产公司仍有优势,例如资金比较健全,语言能力强对市场反应较快,设计更贴近市场的需求,货源供应也比较多样化。

新加坡法制观念较强,注重社会责任,对于知识产权,品牌有很强的保护功能,大客户与本地公司合作都比较放心。另外,新加坡是欧美与亚洲的交汇点,本地人的生活水平比较接近欧美,设计能力以及对产品的适应能力,也比其他国家强。

星纶企业总部仍在新加坡,员工达150人,负责行政,物流,财务和研发等事务。公司把一些生产业务迁出新加坡的同时,也积极开拓更高档的产品,包括高性能运动服装。

除了服装代工外,星纶也提供一站式的服务,为客户进行研究和筹划方面的工作,并为海外的服装业者在本区域物色适合的布料供应商或代工厂商,提供后勤,销售以及代理服务,成为一家直接与间接雇用近9000名员工,年营收超过2亿美元,具环球竞争力的跨国企业。

法国经验昂贵但超值

1973年,25岁的李国基在法国认识了一名比他年长20岁,想入口成衣的富裕犹太人。1974年,欧美实行配额限制香港成衣入口,星纶趁机全力转向外销,因此接了犹太商人的许多订单且扩厂加产。

这是星纶第一次搞直接制成品的出口生意,不过最后却以亏本告终。

回忆当年出师不利,李国基说:"这是公司成立20多年首次蒙受亏损。对方在价格上精打细算,我们的毛利原本就不高,接下这宗生意主要是想以法国作为打开欧美市场的平台,无奈我们在出口生意的经验毕竟不够,最后算是交了一次昂贵的学费。

"此次亏损促使大股东退股,银行信心动摇,公司陷入危机。最后虽然渡过难关,家父和我因而成为公司大股东,但也从中吸取了宝贵的经验。

"成衣业的盈利是一针一针赚来的,是辛苦的血汗钱,给买方的账期可长达6至12个月,资金往往就被账期套牢住。此外,成衣市场有淡旺季之分,何时生产,出货,都要事先计划好,因此做成衣生意必须'斤斤计较',利润和生产一定要算得准,大小细节要注意,要全面考量,以免在阴沟里翻船。"

这盘生意虽交了"学费",却因祸得福,成为星纶海外业务的转捩点:1975年,新马受到配额影响,但因法国犹太籍客户的关系,星纶成为本区域最大法国配额拥有商,公司接下来20年一帆风顺。

金融危机长久的痛

另一重大考验是2008∕2009年的金融危机。

受到集团客户因业务萎缩大重组,星纶集团的业务因订单突然锐减,集团产能一夕之间猛跌三成,最后被迫关闭了两家历史悠久的工厂,裁退员工多达600名。这是李国基心中久久无法平息的痛。

希望社会传承好价值观

李国基说:"我在落后国家闯荡了几十年,深深感受到社会和谐与稳定对国家是多么地重要。新加坡因为社会和谐与稳定使人民能安居乐业,企业能自由发展,国家才能繁荣。

"我幸运能与家人有安逸的生活,儿子接棒后也有多余时间,所以希望能尽点绵力回馈社会。我积极参与文化发展,社会融合,贫病长者医疗与贫困学生教育等机构。我多年所做的也影响了女儿佩銮与儿子坚辉。我希望好的价值观能由个人传承到家庭,企业甚至社会各角落,使我们的社会更团结,幸福与优雅;国家安定,我们世世代代的子孙也会过得更好。"

生活有纪律 早上必练六通拳

李国基是个生活很有纪律的企业家,晚上12点前入睡,早上5点即起床,六点一刻就到植物园打七八十分钟的六通拳。所谓"六通"就是四肢,头部及身躯,李国基爱上源自香港的六通拳是有一段往事。

2003年,父亲李子衡86岁高龄往生。对李国基来说,亦师亦友的父亲突然去世,他一时感到很失落。在朋友的推荐下,他开始学练六通拳健身,结果发现效果很好。如今,清晨练完六通拳,拳友就会结伴到不同地点的小贩中心或大排档用早餐。

出任社团公益机构要职

李国基是华社闻人,忙人,先后出任大约20个社团,公益机构的要职,其中担任正副主席,会长或秘书长职务的社团计有:广惠肇留医院,宗乡会馆联合总会,新加坡华乐团,冈州会馆及养正基金等。

他说:"需要大家齐心协力帮忙,协助的社团,组织不少,我参与的活动多是那些能使弱势群体受惠,能发扬华族传统价值观的组织,我尤其重视那些历史悠久,深具文化内涵的传统组织。对商人来说,忙于赚钱已是每天的例常工作,社团工作则是要靠大家群策群力。这些社团已有专业团队在管理,我们只是出谋献计,拟定大方向,目的不外是希望社团能办得更好,让更多人受惠。"

2009年,李国基与家族捐献100万元给新加坡管理大学,资助大学有经济困难的学生。

此外,他也先后捐了数额不等的善款给广惠肇留医院,新加坡华乐团,通商中国,宗乡总会基金,华族文化中心,以及岡州文化中心等。

答问录

● 你有哪些难忘的教晦和遗憾?

家父节俭持家,忠厚待人,对我处世有很大的影响。

法国犹太朋友的精打细算使我明白"吃不穷,穿不穷,不会打算一世穷"的深意。

1974年公司第一次亏损,危机当前,教会我有"求人不如求自已"的警惕心。

至于遗憾,年轻时过于追求事业上成功,无法平衡家庭生活。时间过去了,许多想要做的已经不能回去做了。

● 对有志创业的年轻人有何忠告?

经商要有毅力和勇气,机缘来时就要果断决定,商机瞬间即过,许多成败往往是一念之差。

生意上门时,应以最快的速度和最坏的打算加以衡量;如果生意失败了,大概会出现多少的亏损,公司能承担的亏损底线在哪里。

当然,短期的成功并不代表着长期的成功;成功时要居安思危,时时要未雨绸缪,做好准备应付任何突变。

在我从商的46年里,见到不少大上大下的枭雄。年轻人如果追求急功近利,往往会忽略未来的潜在风险,能保持永恆的胜利才是最重要的。

星纶从一家贸易公司,开设工厂,发展到成为卓越的国际企业。卓越企业不仅是生意要做得好,要具有市场的前瞻性,而且还应把业务做好做大之余,设法回馈社会,这样的企业才算是全面性,才有其社会使命。

● 经商理念是什么?

所谓"后浪推前浪",本地大多传统工业都是围绕在衣食住行,这些行业不变,但产品与经营方式却因生活与科技影响而不断改变。经商46年来,我一直深信:"夕阳"只能形容管理层;我经营的是"沒有夕阳的工业";只有"夕阳的管理层"让公司无法与人竞爭。企业家都希望事业如长江后浪推前浪,一浪比一浪强的传承,如果管理层属于夕阳状态,將无法吸引人才接班。 

1999年当事业还算理想时,我引进小儿坚辉加入集团。他当时是一家电子公司的产品营销经理,进入集团后成功帮我把成衣部门分割成独立机构,于2000年在新加坡交易所主板上市,接下来迅速的开发与扩大业务。2008年他接班成为集团的董事经理,将上市公司除牌。

因此在适者生存的大环境里,"夕阳工业"之所以存在,是因为被"夕阳管理"所困,无法扭转和时代脱节的"夕阳管理",自然就会有"夕阳工业"。经商要看清大环境与明察小环境,必须有攻能进,防能守的警惕。

除了成衣业,多年来我的家族也在美国,香港和马来西亚等地投资房地产。钱是赚到了,但并不是很多,这和我的谨慎经商理念有密切关系。

成衣业赚的是辛苦钱,因此不得不精算,这个"职业病"往往影响了我在房地产方面的投资,过于谨慎使我错过不少赚更多钱的机会。许多投资者,见到合理的价钱就买,价钱涨到某个预定水平就脱手套现,利润十分可观,可是我的保守投资方法就无法赚大钱,因此"见好就收"是需要很大的勇气和智慧。

摘自《联合早报》,2015年7月12日




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